【言论】宋芃：关于问题的提出和导向、发展的战略和思考、发展在企业的着力点
中建三局成都公司党委书记 董事长 宋芃
关于问题的提出和导向
要准确界定当前企业面临的问题，并作为务虚会召开及后续各项工作的基础。一定程度上，建筑市场普遍存在客观环境恶劣、主合同条件苛刻而引发畏难情绪，形成了前景不明朗的舆论导向。
但是，从企业内部来看，深入的调查研究、刀刃向内，自我剖析、自我革新、自我挖潜，激发内生动力势在必行。中央经济工作会议指出，中国经济稳中向好、长期向好的基本面没有变。在建设投资领域的小宏观环境内，在具体的市场拓展、企业管理的微观行为上，我们要用实际行动、用智慧举措来印证、来践行这一理念。
只有在全面承认存在的主客观问题和营造良好的思想导向的前提下，才能真正找出问题、深入问题，进而破除问题、解决问题，才能制定针对性的目标，进行数据、信息测算，廓清发展思维，引领思想氛围和工作方向。
关于发展的战略和思考
要认真思考发展规模与发展质量以及与区域特质相结合的关系。一是准确界定企业的经济指标追求。按照企业发展的规模、质量两大核心参数，划分出企业格局上“规模大、质量好”“规模小、质量好”的象限坐标，形成科学评估机制，分析大小优劣之间的支撑关系，去定位企业的发展目标和方向。在大的层面，要按照企业的人力资源指标、年度总费用支出、项目预设平均毛利率等数据测算出企业的规模上下限，和质量（效益）的上下限，寻找最优的、科学的、规模与品质的均衡点。在细节层面，要从最低的人均产值、人均效益率指标着手，测算规模和品质底线作为企业发展的基本保障。同时，也不能盲目追求过高的人均产值，忽视由此带来的管理不精细、过度消耗员工潜能的问题。要在企业现实能力的基础上，遵循生产要素、生产力的和谐稳步发展。二是区域公司要深入研究区域的问题，破题发展离不开对区域经济环境、产业特质和法规政策分析。特别在西南地区，虽在一隅，但各省情况差异仍然很大，公司总部要准确把握和主动引导，在经济指标特别是规模品质的要求侧重上还要理清，不能泛泛的又好又大。各二级单位也要结合城市公司自身特点，参照分析模型，测算出自身的发展指标、包括不限于规模产值发展水平、人力资源需求匹配、效益目标等，作为二级单位的品质发展引领，与公司层面的布局能形成差异化的组合，并实现品质发展的正向叠加，把握好二级单位与公司间局部与整体、结构与总量的辩证关系。关于发展在企业的着力点
一是以党建为引领。要将国有企业性质讲清楚，国有企业的企业属性、社会属性、政治属性概念要鲜明生动地植入全体干部职工的思想理念、工作行为之中，并把握好公与私、国与企、企与我的正确关系和紧密联系，形成深层次的内在意识形态和外在管理文化有机融合。要以此为基础塑造、浸润企业管理、员工行为的风格，更加深度的适应国有企业管理和发展的模式，把准时代脉搏。
二是以员工为根基。要切实提升员工幸福指数。在薪酬待遇方面：要测算出员工薪酬增长幅度所要求的企业经济指标同步增长的各项数据，将员工薪酬增长与企业经济指标完成情况主动挂钩，将员工发展与企业的发展牢牢绑定。在员工培养方面：要进一步完善员工培养、晋升的人力资源机制。要结合企业需求，对员工发展有整体规划，构建员工和企业共同发展的更为良性的职业发展生态圈。在激励机制方面：要系统梳理、组建多层次、多子项的激励体系。要针对不同系统、岗位实施更务实、精准、差异化的激励，全面调动员工的积极性，使员工真正感受到激励的正向效果。在社会生活后勤保障方面：要解决员工最为关注的问题。通过集中力量和资源，深层次进行关爱和帮扶。
三是以市场为核心。首先，公司及各二级单位要在清晰的区域发展战略基础上，重视当前经济的逆周期调节。认真分析研究外部环境对企业发展的影响，处理好企业发展的规模与品质的辩证关系，保持企业穿越周期并高质量发展的定力和能力。其次，思考营销质量的科学评价体系。对项目质量的评价要更为全面、科学、准确。至少应有资金、效益、体量、品牌等不同维度的考量。评价体系要深刻结合公司现状和发展的需求，同时还要在不同的周期进行动态调整，通过市场趋势的预判，形成科学、动态的承接项目评选机制，精准锚定承接的目标项目。另外，重视专一化竞争与差异化竞争培育。公司及各二级单位要找到能支撑逆周期发展的专业领域或者战略业主，作为发展的压舱石，进行专项研究，形成具备专业工艺、专业装备、专业劳动力的核心生产要素集成的专业细分市场竞争力，落实专一化竞争策略。另一方面，外部单位、局属单位的差异化发展实施已非常充分，在当下各单位“趋同”的差异化发展的现实下反而形成了一致化趋势，失去了差异化本真。要不断寻找新的差异化增长点。针对目前公司项目履约服务存在的短板，站在提升全过程客户体验的高度，应重点打造沟通和服务差异化优势，从项目投标到资金回收的各环节，特别生产履约环节，让业主感受到周到、精致、放心等等的良好体验，并塑造企业品牌的内涵支撑，要在项目全周期围绕提升客户体验，开动脑筋，总结、打造出沟通服务差异化的经典范式。
四是以财务为先行。财务要树立前置思维，将具体职能重点由事后统计、事后财技运用调整到事前预测、管控上来。通过前置分析、实时测算，提供管控的经济数据指标，逐一分解各二级单位、各项目财务指标，引导管理措施，发挥预算约束、实时预警、过程管控、触发纠偏等综合作用。
五是以商务为主线。将商务、成本线条贯穿于项目生产经营全过程，将商务成本和项目效益放在最重要地位，项目和二级单位的主要工作都要以此为中心指向开展，相关生产经营要素也要与之辅助和配套，必须处理好商务成本目标与路径的关系，同时两级总部更需实时掌握各个项目商务盈亏的动态，为项目履约运营提供全面的决策性和支撑性服务,在全司践行总成本竞争理念。
六是以现场为支撑。公司总部和二级单位要进一步清晰三级管理的职能定位，完善总部职能体系管控，务实集权授权，二级单位要尽快强化机构建设，站好位不缺位，实现两级总部对项目的有力有效支撑，进一步完善对项目管理的体系架构，突出保障均质化履约。在项目资金、物资、人力等各要素资源上，各管理体系在确保顺畅运转的同时，围绕商务成本主线，确保项目现场正常履约，全面支撑公司稳定发展。
七是以科技为内驱。将科技、技术置于面向未来的高度，主要面向行业发展趋势，进行提前谋划、布局、储备。要对新材料、新工艺进行前端研究。要以前瞻的眼光看待现阶段实施组织不方便、成本不确定、不够成熟的新技术，特别是已经可以预见的在解决和改善劳动力未来突出矛盾的新技术新工艺研究运用方面，更应该引起高度的关注和重视。要在运用中为未来趋势变化（如农民工老龄化及数量减少，环保、建筑经济等政策变化收紧等）预留充分的技术储备空间。
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